人工效能是中建泓泰重点关注的效能指标，是评价各业务部门效率的核心指标。中建泓泰对话系列持续开展，本期对话公司副总经理张总，探讨人工效能管理与提升。

1问：您如何理解公司推行的人工效能？

答：企业运营都很重视“降本增效”，企业对于员工的培养及成长的目的是提高人工效率及团队效率；人力资源成本是一个企业运营固定成本里面很大的部分，人员效率高低直接决定企业资源的配置需求、企业运营人力固定成本投入，也是公司管理成本高低的关键。

因此公司重视人员效率，推行人工效能从侧面来判断公司人力工作状态，同时甄别出高效率、贡献值高的员工针对再培养、再提升，优化和清晰公司人员能力结构，更好的匹配不同业务工作人员，达到最优运营结果。

2问：您认为公司推行人工效能的目的和意义是什么？

答：公司推行人工效能首先可以甄别出真正为公司踏实付出的员工，也可以识别出高效率、高能力人员，人员结构、层次可以清晰，针对不同的人员采取针对性的培训、引导来培养公司的中坚力量和储备力量，夯实公司的基础力量，对于识别出的效率极低、能力提升很慢的员工岗位针对性进行人员换血，可以规避公司人力资源优化配置流失掉优秀的员工，保障良性换血；

通过高效率员工的榜样，可以推动和激发其他员工自主的学习和提升，为争取自己的荣誉、价值向优秀的人看齐，这样公司各员工、团队就是一个积极的团队，积极的氛围能够带动更多人甚至所有人，公司的运营会有很大的提升，运营固定成本一致的情况下获取的价值利润更高。

3问：您认为各业务部门要提升人工效能，应重点落实哪些措施？

答：各业务部门提升人工效能，首先从管理的角度要对部门定义的业务主赛道清楚，基于部门业务的主赛道规划好匹配的组织架构，明确各岗位的主要职责、辅助职责及协作职责，首先基础要保障主要职责的能力符合及匹配，关注和加强辅助职责配合时的热情，引导和扩展协作职责的拉通能力；

各位主要职责明确后一定要是人岗匹配，所谓“好刚用在刀刃上”，其实就是达到人员的能力刚好是这个岗位所需求的，这种结合一定能够提升对应岗位工作的效能值，降低工作闭环周期、提升对应工作准确率、减少公司相应成本；

对相应业务的全流程熟悉，根据流程节点的资源能力需求可以匹配合格的资源；

一定严禁因为岗位需要而随意匹配人力，觉得岗位只要有人即可的态度。

4问：关于行为准则第十一条“决策与担当”的理念，在公司现阶段，各部门负责人在工作上应如何执行落地？

答：首先针对权限范围内的决策，部门负责人要敢于做出正确的决策，超出权限的要即刻申请并给出决策建议，同时针对自己决策及建议决策的结果承担对应的责任，对于部门出现的纰漏、问题造成的任何结果用于承担并进行针对的提升和改善；

其次，决策要真正的理解董事长半年度会议针对决策提出的“四个不要”，首先排除要做的决策行为是“四个不要”之内来推动的决策；

然后，决策要根据“决策方向是否与原规划的目标方向一致、决策内容可能引起的风险是否可控及如何控制、决策执行是否会对客户/公司有较大不利、决策投入对于成本变化是否在可控范围”来评估一下决定的决策是否合理，不合理的及时调整再做相应决策；

最后，除了针对决策要敢于承担相应的结果外，针对部门整体员工提升要有“容错”的担当，要提升和培养员工能力，就要敢于让员工大胆的实践、建议和执行，同时把可能出现的问题把控好，容纳员工可能思考不周到引起的负责人可以解决、承受的对应错误，及时纠正，不能有一点错就否定员工。

5问：关于行为准则第十三条“计划与突击的关系”的理念，在公司现阶段，各部门在交付工作上应如何执行落地？

答：古语“磨刀不误砍柴工”，体现了人们长久以来对于计划和前期准备的重视，计划合理且任务分解正确，就可以提前充分准备不同阶段需要投入的资源类型和数量，做好资源提前储备和按时精准投入，基本可以规避（除不可预见事件或不可抗力引发的）突击事件的发生；

交付人员首先还是要提升项目管理能力，然后根据实践灵活运用到项目中去，首先要有“项目管理专业能力与实际业务无关”的思维，运用到实际业务中只是再去熟悉和掌握对应业务基础建设的关键点和质量关键点，针对项目管理的“P（计划）D（执行）C（核查）A（改善）”深入了解，阶段审视计划和评估风险并做好阶段性工作重点和阶段目标达成的规划，最终保障总体计划可控或者细微偏差，规避突击、攻坚事件的产生；

另外，最基础的项目管理“五大过程组、十大知识范围”要有深入的了解和掌握，项目管理专业技能只是为交付人员提供了需具备的知识、能力的达成，实际应用需要在实践中不断总结优点进行保持，问题总结不断进行改善，在项目管理整体知识范围内灵活运用到实际场景。

6问：关于行为准则第二十五条“结果导向的任务管理”的理念，公司各业务部门应如何调整转变结果思维？

答：“以终为始”的思想考虑自己的业务管理，业务跟踪、项目建设、事件处理等等首先设定结果目标，以设定的结果目标根据业务流程做好合理的业务分解，根据业务分解的情况及时投入对应的部门、跨部门及其他相应资源，业务主导人要把控整个过程的完成及时性、质量等，同时拉通疑问的澄清和解答，对应业主、合作单位的引导，通过体系化和层次化的运作建立各级关系、沟通以保障目标结果达成；

业务部门间要有“相互主从”的高度和格局，主导业务部门要做好规划、分解、跟踪、引导等各项主要工作，从业务部门要积极响应投入匹配资源和对应时间，做好支撑、协助及完成达标的结果；

业务达到结果的激励和荣誉归团队每个人员根据投入程度、贡献高低共同分享，而不是只归主导部门或主导人享有。

7问：关于行为准则第三十四条“内外矛盾冲突处理”的理念，公司各部门应如何执行落地？

答：客户关系是第一生产力，要时刻保持着“为客户服务，实现双赢”的宗旨开展外部矛盾事件处理，外部矛盾发生时，一定要找到矛盾的本质和客户真实的需求，特别是项目建设过程中的很多矛盾只是真实需求促动下的外在表现，只看矛盾本身而不核查本质是不能良好处理外部矛盾结果的，要真正能够换位思考、站在客户的角度去考虑实际的问题和状况，必要时付出公司可控的一部分成果但不能过度，既能良好解决客户问题又能保障公司的基本利益，多人面前一定要“不承诺/不拒绝”或者“小承诺”坚定的支撑客户及客户所想，私下之间要对方理解到付出的努力、内容，促进客户进一步信任感和支撑；

内部矛盾产生，要从业务的角度出发、对公的角度出发，一切以业务规划的目标、公司应得的利益为先，以达成最好的结果为优先，坚决禁止内部矛盾形成个人情绪化的结果，形成个人情绪问题阻碍、延迟业务结果的达成，损伤公司的利益。

8问：管理者如何对待自己的位置和拥有的权限？

答：首先，要理解管理者的职责是管理岗位赋予的职责，不是个人私人的职责，因此要承担这个岗位涉及的所有事项及部门成长、发展和对公司助力的责任；

其次，管理者的权限首先是行政链条的企业管理，对部门人员的能力提升、规范管控、公司制度的遵守等等行政规则的管理，在行政链条上是一个领导者、带头人；

然后，在业务管理上，一是针对部门业务规范执行、权限范围内重大决策评估和评审、重大问题的上升及公司支撑的获取等业务是否符合公司规范的把控，同时是跨部门支撑的桥梁，是部门业务开展的支柱和依靠；二是真正到了业务团队里面的实际任务需求时，要暂时忘记自己行政岗位级别，也是业务团队的资源，遵从业务任务分解承担的执行，支撑业务向前开展，因此在业务前行的道路上不仅是“掌舵者”，某一时刻还是“划桨者”。

9问：是否每个员工的效率达到本岗位主责需求，公司运营与发展就非常卓越了？

答：任何企业每年都会提“降本增效”这个关键任务，每个公司对部门要求也都会有员工效率提升的重点任务，可见“人工效能”及效率提升是一个漫长的过程和不断需求的；

员工效率达到岗位主责的需求，公司运营与发展首先不会差，但是对公司助力发展推动力除了个人能力和效能达标，更进一步的是需要团队能力和效能、协作效能提升，需要每个员工往前踏一步“牵手”，实现共同助力的结果，推动公司业务大幅度、有质量的提升，因为个人主责的工作是独立的，只关注主责的效率和成果、各自为战而不拉通协作，业务链条会产生断裂，公司整体效能和价值依然获取不到；

因此提升人工效能是基础，是必要的，在人工效能达标满足的基础上最终实现团队效能、整个公司的效能，公司必将迎来优秀的运营结果和长久良好持续的发展。