新时代赋予新使命新使命呼唤新作为中建泓泰人踔厉奋发、笃行不怠一大批项目中标喜讯来袭让我们来了解一下 祝贺中建泓泰成功中标中国移动广西公司2022-2024年传输全业务工程施工服务框架集采项目，中标规模约1.2亿元 祝贺中建泓泰系统集成教育事业部成功中标三二西部公司广西体专项目二期三期智能化工程专业分包项目。中标规模约528万元 祝贺中建泓泰第一分公司成功中标茶花园路东延长线工程（竹排冲茶花桥-中兴大道）（东葛路-中兴大道段）涉及通信弱电线路迁改（重）。中标规模约897万元。 祝贺中建泓泰第五分公司成功中标中国铁塔股份有限公司天津市分公司2022高压外市电施工及设计集中招标项目。中标规模约819万元。 祝贺中建泓泰系统集成政府大企业事业部成功中标南宁市民主路7号生活小区危旧房改住房改造项目智能化工程设计施工一体化。中标规模约556万元。再接再厉这些成绩离不开客户和伙伴们的信任与支持。真诚待人，用心做事；共同发展，实现共赢。我们将继续发扬客户至上的精神，发挥自身特长和优势，以高质量建设、高品质服务推进各个项目建设的同时，也再接再厉、齐头并进争取创造更佳业绩。 

7月26日，南宁市大数据发展局张春副局长、数丝科技集团韦宇董事长一行莅临中建泓泰考察指导工作，中建泓泰副总经理张总、系统集成事业部苏总等相关领导热情接待，并进行座谈交流。张春副局长、韦宇董事长一行先后参观了中建泓泰企业文化展厅和办公区，认真听取了中建泓泰的业务版块、战略布局及发展规划等，对中建泓泰取得的成绩及对广西的大数据发展所作出的贡献给予高度肯定。 

 认同公司、传播正能量提倡：正视公司遇到的困难及问题，并积极去解决。反对：传播负能量、抱怨、悲观  --中建泓泰行为准则     工作行为导向第十条    一、正视困难和问题人的一生当中总会遭遇各种各样的困难和问题，人生是顺境还是逆境，我们常常难以控制。同样的，一个企业发展的不同阶段，也会伴随着各种困难和问题。既然困难和问题不可避免，关键就在于我们面对困难和问题的态度：我们要正确认识，坦然面对困难和问题，用积极乐观的态度并寻求有效的应对措施去解决问题，在应对各种各样的困难和问题中不断总结经验、吸取教训。二、学会与问题共存有些困难和问题是无法在短时间内解决的，这时我们要学会与问题共存。彼得.德鲁克：“管理者不能老是想着把问题解决掉。不需要解决所有问题，要与问题共存”。眼中只盯着问题，问题就会不断的放大，这时把目光放在实现目标上，困难就会变小。有些看似无法解决的问题，也许随着时间的推移、目标的实现，问题就会迎刃而解了。三、远离负能量负能量的传播对于个人和组织而言，伤害是巨大的，甚至是毁灭性的。负能量的人，遇到问题只会抱怨，而不是努力地想办法去解决问题。抱怨，只会使自己情绪低落、精神萎靡、不思上进，长期以往、日积月累，会使自己的思维形成定式，进而影响个人的成长和进步；而这时如果为了逞一时口舌之快，把这种负面情绪传递给他人，即很多人认为的“实话实说”，也同样影响到他人和团队。作为管理者，要警惕团队中的这种“实话实说”，必要时把传播负能量的人清除出团队。 第一分公司生产运营部 梁世福

人工效能是中建泓泰重点关注的效能指标，是评价各业务部门效率的核心指标。中建泓泰对话系列持续开展，本期对话公司副总经理张总，探讨人工效能管理与提升。 1问：您如何理解公司推行的人工效能？答：企业运营都很重视“降本增效”，企业对于员工的培养及成长的目的是提高人工效率及团队效率；人力资源成本是一个企业运营固定成本里面很大的部分，人员效率高低直接决定企业资源的配置需求、企业运营人力固定成本投入，也是公司管理成本高低的关键。因此公司重视人员效率，推行人工效能从侧面来判断公司人力工作状态，同时甄别出高效率、贡献值高的员工针对再培养、再提升，优化和清晰公司人员能力结构，更好的匹配不同业务工作人员，达到最优运营结果。2问：您认为公司推行人工效能的目的和意义是什么？答：公司推行人工效能首先可以甄别出真正为公司踏实付出的员工，也可以识别出高效率、高能力人员，人员结构、层次可以清晰，针对不同的人员采取针对性的培训、引导来培养公司的中坚力量和储备力量，夯实公司的基础力量，对于识别出的效率极低、能力提升很慢的员工岗位针对性进行人员换血，可以规避公司人力资源优化配置流失掉优秀的员工，保障良性换血；通过高效率员工的榜样，可以推动和激发其他员工自主的学习和提升，为争取自己的荣誉、价值向优秀的人看齐，这样公司各员工、团队就是一个积极的团队，积极的氛围能够带动更多人甚至所有人，公司的运营会有很大的提升，运营固定成本一致的情况下获取的价值利润更高。3问：您认为各业务部门要提升人工效能，应重点落实哪些措施？答：各业务部门提升人工效能，首先从管理的角度要对部门定义的业务主赛道清楚，基于部门业务的主赛道规划好匹配的组织架构，明确各岗位的主要职责、辅助职责及协作职责，首先基础要保障主要职责的能力符合及匹配，关注和加强辅助职责配合时的热情，引导和扩展协作职责的拉通能力；各位主要职责明确后一定要是人岗匹配，所谓“好刚用在刀刃上”，其实就是达到人员的能力刚好是这个岗位所需求的，这种结合一定能够提升对应岗位工作的效能值，降低工作闭环周期、提升对应工作准确率、减少公司相应成本；对相应业务的全流程熟悉，根据流程节点的资源能力需求可以匹配合格的资源；一定严禁因为岗位需要而随意匹配人力，觉得岗位只要有人即可的态度。  4问：关于行为准则第十一条“决策与担当”的理念，在公司现阶段，各部门负责人在工作上应如何执行落地？答：首先针对权限范围内的决策，部门负责人要敢于做出正确的决策，超出权限的要即刻申请并给出决策建议，同时针对自己决策及建议决策的结果承担对应的责任，对于部门出现的纰漏、问题造成的任何结果用于承担并进行针对的提升和改善；其次，决策要真正的理解董事长半年度会议针对决策提出的“四个不要”，首先排除要做的决策行为是“四个不要”之内来推动的决策；然后，决策要根据“决策方向是否与原规划的目标方向一致、决策内容可能引起的风险是否可控及如何控制、决策执行是否会对客户/公司有较大不利、决策投入对于成本变化是否在可控范围”来评估一下决定的决策是否合理，不合理的及时调整再做相应决策；最后，除了针对决策要敢于承担相应的结果外，针对部门整体员工提升要有“容错”的担当，要提升和培养员工能力，就要敢于让员工大胆的实践、建议和执行，同时把可能出现的问题把控好，容纳员工可能思考不周到引起的负责人可以解决、承受的对应错误，及时纠正，不能有一点错就否定员工。5问：关于行为准则第十三条“计划与突击的关系”的理念，在公司现阶段，各部门在交付工作上应如何执行落地？答：古语“磨刀不误砍柴工”，体现了人们长久以来对于计划和前期准备的重视，计划合理且任务分解正确，就可以提前充分准备不同阶段需要投入的资源类型和数量，做好资源提前储备和按时精准投入，基本可以规避（除不可预见事件或不可抗力引发的）突击事件的发生；交付人员首先还是要提升项目管理能力，然后根据实践灵活运用到项目中去，首先要有“项目管理专业能力与实际业务无关”的思维，运用到实际业务中只是再去熟悉和掌握对应业务基础建设的关键点和质量关键点，针对项目管理的“P（计划）D（执行）C（核查）A（改善）”深入了解，阶段审视计划和评估风险并做好阶段性工作重点和阶段目标达成的规划，最终保障总体计划可控或者细微偏差，规避突击、攻坚事件的产生；另外，最基础的项目管理“五大过程组、十大知识范围”要有深入的了解和掌握，项目管理专业技能只是为交付人员提供了需具备的知识、能力的达成，实际应用需要在实践中不断总结优点进行保持，问题总结不断进行改善，在项目管理整体知识范围内灵活运用到实际场景。6问：关于行为准则第二十五条“结果导向的任务管理”的理念，公司各业务部门应如何调整转变结果思维？答：“以终为始”的思想考虑自己的业务管理，业务跟踪、项目建设、事件处理等等首先设定结果目标，以设定的结果目标根据业务流程做好合理的业务分解，根据业务分解的情况及时投入对应的部门、跨部门及其他相应资源，业务主导人要把控整个过程的完成及时性、质量等，同时拉通疑问的澄清和解答，对应业主、合作单位的引导，通过体系化和层次化的运作建立各级关系、沟通以保障目标结果达成；业务部门间要有“相互主从”的高度和格局，主导业务部门要做好规划、分解、跟踪、引导等各项主要工作，从业务部门要积极响应投入匹配资源和对应时间，做好支撑、协助及完成达标的结果；业务达到结果的激励和荣誉归团队每个人员根据投入程度、贡献高低共同分享，而不是只归主导部门或主导人享有。   7问：关于行为准则第三十四条“内外矛盾冲突处理”的理念，公司各部门应如何执行落地？答：客户关系是第一生产力，要时刻保持着“为客户服务，实现双赢”的宗旨开展外部矛盾事件处理，外部矛盾发生时，一定要找到矛盾的本质和客户真实的需求，特别是项目建设过程中的很多矛盾只是真实需求促动下的外在表现，只看矛盾本身而不核查本质是不能良好处理外部矛盾结果的，要真正能够换位思考、站在客户的角度去考虑实际的问题和状况，必要时付出公司可控的一部分成果但不能过度，既能良好解决客户问题又能保障公司的基本利益，多人面前一定要“不承诺/不拒绝”或者“小承诺”坚定的支撑客户及客户所想，私下之间要对方理解到付出的努力、内容，促进客户进一步信任感和支撑；内部矛盾产生，要从业务的角度出发、对公的角度出发，一切以业务规划的目标、公司应得的利益为先，以达成最好的结果为优先，坚决禁止内部矛盾形成个人情绪化的结果，形成个人情绪问题阻碍、延迟业务结果的达成，损伤公司的利益。8问：管理者如何对待自己的位置和拥有的权限？答：首先，要理解管理者的职责是管理岗位赋予的职责，不是个人私人的职责，因此要承担这个岗位涉及的所有事项及部门成长、发展和对公司助力的责任；其次，管理者的权限首先是行政链条的企业管理，对部门人员的能力提升、规范管控、公司制度的遵守等等行政规则的管理，在行政链条上是一个领导者、带头人；然后，在业务管理上，一是针对部门业务规范执行、权限范围内重大决策评估和评审、重大问题的上升及公司支撑的获取等业务是否符合公司规范的把控，同时是跨部门支撑的桥梁，是部门业务开展的支柱和依靠；二是真正到了业务团队里面的实际任务需求时，要暂时忘记自己行政岗位级别，也是业务团队的资源，遵从业务任务分解承担的执行，支撑业务向前开展，因此在业务前行的道路上不仅是“掌舵者”，某一时刻还是“划桨者”。9问：是否每个员工的效率达到本岗位主责需求，公司运营与发展就非常卓越了？答：任何企业每年都会提“降本增效”这个关键任务，每个公司对部门要求也都会有员工效率提升的重点任务，可见“人工效能”及效率提升是一个漫长的过程和不断需求的；员工效率达到岗位主责的需求，公司运营与发展首先不会差，但是对公司助力发展推动力除了个人能力和效能达标，更进一步的是需要团队能力和效能、协作效能提升，需要每个员工往前踏一步“牵手”，实现共同助力的结果，推动公司业务大幅度、有质量的提升，因为个人主责的工作是独立的，只关注主责的效率和成果、各自为战而不拉通协作，业务链条会产生断裂，公司整体效能和价值依然获取不到；因此提升人工效能是基础，是必要的，在人工效能达标满足的基础上最终实现团队效能、整个公司的效能，公司必将迎来优秀的运营结果和长久良好持续的发展。

《中建泓泰工作行为准则（第四版）》学习心得——公司与个人互相成就《中建泓泰工作行为准则（第四版）》第一章工作行为导向三十五条：个人利益、团队利益、公司利益的关系。提倡：公司利益大于团队利益，团队利益大于个人利益。反对：首先考虑个人利益，甚至为个人利益损害团队利益和公司利益。俗话说，大河有水小河满，大河无水小河干。一个企业的兴衰和每个员工的切身利益息息相关。我们必须懂得，企业是每个员工生存的空间保障，是每个员工发挥才智的舞台，是员工发展职业生涯前进的依托。只有企业生存发展了，才有员工自身的生存和发展。只有企业兴旺发达了，才能更好地实现我们自身的价值。优秀的员工是企业的第一资本，是生产力中最基本、最活跃、最关键的因素，而企业是员工实现利益和价值的载体，只有人企思想统一，形成利益和命运的共同体才能实现各自的利益、体现各自的价值。企业利益与团队利益及个人利益是相辅相成的，没有好的团队，没有好的工作氛围，企业的利益也无法维护。企业可以提供平台，员工通过这个平台来为企业盈利，自己收获报酬的同时也体现了自己的价值，从而得到更大的发展空间。只为个人利益而不顾企业利益，或许能够得到一时的好处，但就长远而言是非常不明智的。首先，为了一时小利而损害长远利益是极为短视的，这样做无异于“捡了芝麻丢了西瓜”。其次，为了个人小利牺牲企业整体利益，企业因此发展受阻的同时，也会殃及员工自身。更重要的是，这样做有悖职业道德，会严重破坏自己的声誉。坚持公司利益高于个人利益，并不仅仅对公司有利，同时也对员工自身有利。因为只有永远将公司利益放在第一位的员工，才能获得企业领导者的信任和重用，在实现企业整体利益的同时，实现自己的个人价值。“皮之不存，毛之焉附”，如果企业没有利润，个人也无法获得利益，从企业发展的角度讲，只有员工的成长和进步才能带动企业全面创新，才能推动企业的不断发展，只有企业的持续发展才能带动员工的健康成长。企业的好坏关系到企业中每个人的切身利益，与每个人的命运息息相关。因此，企业与个人在企业中的关系不光是一个利益共同体，更是一个命运共同体。公司发展我才能发展，作为一名企业员工，我们也要明白一个道理——不要问企业能为我们做些什么，而要问我们能为企业做些什么！                         第一分公司  夏美定

用最少的人，做更多的事----对话公司第五分公司总经理第五分公司在2022年人工效能考核中，截止5月人力成本投入收入比排名第三、人力成本投入利润比排名第四、人力成本投入市场比排名第三，综合人工效能排名较高。中建泓泰对话系列持续开展，本期对话公司第五分公司总经理韦总，探讨如何提升人工效能。 1问：如何理解公司推行的人工效能？答：公司自2018年9月推出《人工效能管理办法》以来，从最初倡导、会议培训宣贯到现在每月通报考核，已逐渐植入人心形成一种企业文化。目的是通过人力成本投入与产出直接效益数据对比分析出人工效能，以判断人力投入是否有价值，同时为了公平公正性，还根据不同单位、不同发展阶段进行区分考核，让各单位进行深入自检自查，寻求效能提升措施，降本增效，落实最优人力资源配置，促进提升整体运营效率。这对各一线业务部门来说，是压力，但也是鞭策。 2问：第五分公司一直以来的业绩排名都比较平稳，您认为保持较平稳的业绩，有什么关键因素？答：我是非业务科班出身，接手第五分公司后从原职能管理变成业务考核，完全按业务公司进行运营，对我来说是一个巨大的挑战，但是也愿意给大家分享一下我不成熟的经验建议。第一是改变思维，须以创业者的心态去工作，将分公司运营的好坏当做自己的责任，勤俭节约，树立榜样。第二是以结果为导向，五分团队的目标是责任到人的，以结果目标倒推每一项工作。第三，邓小平说过：“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”，过程只要不违规违法，鼓励无限创新空间、努力空间、上升空间。第四，“重赏之下，必有勇夫”，你不努力就会有人取代，你完成不了就有人超额完成，优胜劣态，让没有成绩的无地自容。 3问：在提升人工效能尤其是如何提升利润上，有哪些心得分享？答：提升人工效能，第五分公司最直接的就是“用最少的人做更多的事”。利润提升方面，基于第五分公司的经营模式，除了不断加大市场开拓和增加收入来提升实现利润目标外，更要坚持“省下来的就是利润”准则，将团队的亏损盈利与每位员工命运紧密联系起来，这样倒逼员工须精打细算，花的每一分钱都要考虑值不值，养成勤俭节约好习惯，自觉去维护公司和团队利益。 4问：如何理解公司行为准则第二十九条“竞争意识”的理念？答：公司倡导“树立竞争意识，让自己完全赤裸在充分的竞争状态下，以目标倒逼自己成长。” 我常跟团队说，如果我们不努力出成绩，随时都会被取代。“机会总是留给有准备的人”，“每天进步一点点”这两句话一直是我的座右铭。随着九零后、零零后逐渐成为社会的生力军，我每天都担心自己被淘汰，特别是现在疫情冲击的环境下，我时常告诫自己，要给自己、团队定准目标，定好目标就有方向，只要朝着目标方向走，坚持放弃，即使绕道最终也会到达。 5问：如何理解公司行为准则第三十四条“内外矛盾冲突处理”的理念？答：公司行为准则“内外矛盾冲突处理”理念：内部与外部发生矛盾冲突时，以客户为先，以项目为先；公司内部发生矛盾冲突时，以公司价值为先，以实现目标为先，以客户满意度为先。我非常认同，也一直这么做。客户是企业生存之本，是企业持续发展的动力源泉，当公司内部需要与外部客户需要发生矛盾的，一切以解决客户问题为优先原则，这也符合公司倡导的为客户提供“以客户为中心的客户服务”。企业内部各部门之间的协作行为是为了实现企业的目标和价值，当内部各需求发生冲突时，一切以企业的终极目标为出发点，倒推到冲突矛盾点本身分析就能发现，由冲突而起的各种争论和矛盾都可迎刃而解，孰先孰后一目了然。 

“烽火”一词，指代边防常抓不懈。出自汉·荀悦《汉纪·宣帝纪三》：“部曲相保，堑垒木樵，便兵饰弩，烽火相连。” 烽火训练营是中建泓泰对内输出文化力量、赋能管理人员核心能力的重要培训体系之一，予以烽火命名，意在将中建泓泰团队塑造为更专业、高效、强行动力的优质代表。 2022年7月18日，公司安排在半年度工作会议后，开展2022年第一期（总第六期）烽火训练营，公司各分公司、事业部、专业管理中心中高层管理人员、公司各销售岗约70余人参加了本次培训。 本次培训的重点在于，对公司成熟业务的再次深入学习和探讨，针对现实存在的问题进行分析，学习新的问题解决思路，探讨新的业务运营与合作模式；对公司新业务的学习和普及，了解新业务的运作模式，使销售岗得到更多提升业绩的渠道，使管理人员和跨部门之间减少沟通壁垒、提升协作效率；对公司各业务对外销售形象的统一培训，以及解读近期重要管理改革措施及行为导向，使公司的经营管理文化有效落地。 精彩课堂

7月16日，中建泓泰2022年半年度工作会议在南宁总部召开，公司各分公司、事业部、专业管理中心中高层管理干部等50余人参加会议。 会议对公司上半年工作进行了总结，分析研判存在的短板问题，并部署了下半年重点工作，为下半年工作全面发力、完成年度目标，理清思路、细化举措、指明方向。

提倡：各岗位之间的工作既要明确分工，又要相互配合。反对：上级布置任务时，不属于本人岗位的事当面拒绝。处理方式： 公司很多涉及边缘的工作，如果每个人都没有团队精神，只恪守本岗位工作，谁来做边缘工作。如果有特殊情况可以私下与上级进行沟通调整。                                              ——中建泓泰行为准则工作行为导向第六条 我们在交付一个项目时，通常会组建跨部门、多人组成的项目组，项目组成员，尤其是项目铁三角：销售、技术、交付能否和谐地进行团队协作，决定了项目能否成功。但实际交付过程中的项目团队间协作，更多的如“三个和尚的故事”一样，要么因分工不明确，相互扯皮，要么因分工过于明确，边缘工作无人处理，项目团队矛盾凸显。在项目管理过程中如何建立起良好的团队协作关系？首先，需要建立合理明确的项目规章及奖惩制度，对团队各成员职责进行合理划分和规定，给团队各成员建立起团队内的“身份”。其次进行合理分工，团队每个成员的具体工作及相应职责必须合理并明确的划分，团队内各成员必须对其本职工作负全责，在适宜的岗位上发挥其最大的价值。明确的分工能使团队内各成员拥有明确的职责意识，促使各成员无法逃避责任。　　一个合格的项目经理必须具备识人能力。当一个项目组成员无法适应其工作时，调动其到适宜的位置，无法适应所有的工作时，必须离开项目组。　　再次是分工合作，分工合作是建立在良好沟通协调机制上，对团队内各成员负责的工作进行有机整合，以实现项目目标。协调各成员所负责的具体工作，能顺利的衔接，避免边缘工作产生。在加强沟通时，要避免因过度沟通，导致沟通效率低下以及浪费时间。一个合格的项目经理必须具备良好的沟通能力。　　最后进行监督，包括惩罚和激励机制。对团队内各成员是否完成自身职责进行考量，促使项目组内各成员能负责地完成好本职工作。惩罚的作用是矫正成员的不负责态度和危害性行为，使之树立起认真负责的态度，并给其他成员以警示的作用；激励的作用是巩固成员对本职工作负责的态度，延续这种正确的工作态度，并给其他成员以榜样的作用。监督是否有效，项目经理在其中能否承上启下是关键所在。　　一个拥有共同目标、人尽其才、彼此精诚合作、人际关系和睦、对工作高度负责，同时又奖惩分明的项目团队，毫无疑问是项目成功交付的保障。